銷售人員直接接觸客戶，是為企業最終實現價值的排頭兵。對銷售人員的選拔與激勵因此也成為困擾人力資源經理、企業老總的一大問題。銷售人員按級別高低分銷售業務人員和銷售管理人員，按組織形式也分單兵作戰的銷售個人和團隊作戰的銷售團隊。選拔與激勵銷售人員要在分類對待銷售人員和銷售人員組織形式的基礎上進行。在銷售人員的選拔上，科學方法和實踐經驗都不可或缺。
針對銷售人員的選拔問題，華恒智信提出以 “明確勝任力素質，營造人才蓄水池，科學甄選培訓”的三步走方法，為企業選拔最適宜的銷售人員。
一、明確勝任力素質
對銷售人員科學的選拔首先要結合企業實際情況和銷售崗位的一般特點，確定本企業銷售人員的勝任力素質，編寫崗位任職資格，明確對銷售人員的素質要求。一般而言，銷售人員的通用勝任素質有影響力，成就欲，主動性，人際洞察力和客戶服務意識等。對銷售管理人員而言，則還要強調其計劃組織領導控制等管理能力。對需要組成團隊工作的，要注重其人際交往能力，團隊意識等。
勝任力模型不但可以在招聘人才時使用，在績效管理，薪酬管理，提拔銷售管理人才時都能發揮作用。但是，不科學的勝任力模型也會因為造成績效不公平，員工某些優秀特質得不到承認等問題而損害組織發展。選擇專業的咨詢公司構建科學的銷售人員勝任力素質模型是不錯的選擇。
中小企業往往沒有那么多資源引進成本較高的科學的勝任力素質模型，但對基本銷售人員需要的素質也最好有所認識，并在對銷售人員的面試、培訓環節中加以運用。面試和培訓環節需要的技巧在第三點會更詳細的介紹，這樣的技巧無論中小企業還是大公司都可以借鑒使用。
二、營造人才蓄水池
企業的人才蓄水池是指企業可以利用的人才資源。這一蓄水池既在于企業外部，也需要在企業內部構建。
外部來源的蓄水池可以通過企業雇主品牌建設，以優良的企業文化和品牌形象、符合公司市場戰略的，有吸引力的薪酬和福利，清晰的銷售人員職業生涯發展渠道，通過社會關系網絡、互聯網等多種渠道，吸引更多人加入公司從事銷售業務，盡可能從深度和廣度上拓寬、加深公司的“銷售人才池”。
外部人才引進雖然要耗費一定的培訓成本，但卻給組織帶來新鮮血液、先進的工作方法，甚至新的客戶關系，值得企業重視。尤其是在人員流動性高的情況下，外部蓄水池能給企業發展提供充足動力。
內部蓄水池則主要通過在勝任力體系基礎上，通過企業的績效考核和培訓體系，發現和培養值得提拔的人才。內部提拔的人才往往更熟悉企業運作模式，能快速投入工作，同時他們也因經由企業的培養考察，更受企業的信任。
銷售管理人員往往可能從一線業務人員中產生。在這一過程中要重視考察提拔對象的領導才能，能干好銷售業務的人未必能擔當好管理銷售人員的任務。
建立穩定的內部蓄水池，需要績效管理能真實反映員工貢獻，營造公平的組織，需要在晉升機制上要做好繼任計劃，同時要善用長期激勵留住銷售人才。一個落實了的重視人、關懷人的企業文化，也能起到留人的作用。
三、科學甄選培訓
對從外部新招聘來的銷售人員，通過科學的心理測試、情境面試、行為面試等方法，可有效地甄選出具備相應勝任力素質的銷售人員，再輔之以高效地培訓，使選拔出來的人才能高效快速地位企業創造價值。
情境面試要求候選人回答在某一情境下將要做出的反應。比如要求行為當場向面試官描述或推銷一款產品等。行為面試則要求候選人回答在以往他怎么處理相應情形。比如問候選人他之前一次說服他人的經歷。負責銷售人員面試的人員本身就應該是富有銷售經驗的銷售人員，同時要加強面試技巧的學習。企業可以考慮設計包含固定次序的問題的結構化的面試題保證面試的完整性。
但甄選不是萬能的，一兩次測試、面試可能也會犯錯誤。解決這個問題，首先是甄選方法、甄選所使用的工具的科學性需要加以注意，最好選擇經過實踐檢驗的，信度效度高的甄選工具。同時，在實踐中發現銷售人員的真實能力更為重要。
銷售行業是需要積累特定人脈的行業，缺乏經驗、在行業內缺乏積累的銷售人員短期內可能難以拿出業績。這一是需要科學的勝任力模型提供甄選依據，二是需要企業有足夠的耐心對銷售人員進行合適培訓。
選拔僅僅是優秀銷售人員培養的第一步，完成對銷售人員的選拔之后，公司的培訓、績效、薪酬等各個人力資源模塊的有效配合才能全面激勵員工。否則即使能選上最優秀的員工，公司最后也留不住這樣的優秀人才。希望企業管理者能建立系統全局的思維，選好銷售人員，留住銷售人員。
——摘自網絡
