當(dāng)前的中國市場(chǎng)，已經(jīng)徹底從過去的全面短缺經(jīng)濟(jì)走到了全面過剩經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，發(fā)展方式也從過去的傳統(tǒng)制造業(yè)和傳統(tǒng)商業(yè)迅速向互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)變。日新月異的新形勢(shì)，也在促使企業(yè)管理方式和發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，這個(gè)轉(zhuǎn)變的最明顯之處，就是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的決定因素，不再是資本而是人才，可以說，誰擁有了人才誰就擁有了未來。
首先，應(yīng)該清楚留住人才的關(guān)鍵要素
在這樣的大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，作為民企來講，應(yīng)該好好想一想，留住想留住的人才的政策措施。過去很多民企的老板都在講，要靠三點(diǎn)留住人才，一是靠事業(yè)留人，二是靠感情留人，三是靠薪資留人。其實(shí)，這三條中，最關(guān)鍵的還是第三條“靠薪資留人”，這一條最靠譜。
所謂的事業(yè)，那是誰的事業(yè)？當(dāng)然那是老板的事業(yè)，因?yàn)楣煞菔悄愕模Y產(chǎn)是你的，資金是你的，啥都是你老板自己的，你硬說這是大家的共同事業(yè)，誰又能相信？除非你像任正非一樣，自己只持有1.4%的股份，員工持有大多數(shù)的股份，才談得上大家共同的事業(yè)。
所謂的感情留人，談?wù)効梢裕f不要當(dāng)真。不能否認(rèn)一個(gè)人在一個(gè)企業(yè)干的久了會(huì)有感情，不僅是同事之間的感情，還有對(duì)企業(yè)的感情，但這絕對(duì)不是留住人才的關(guān)鍵因素。當(dāng)企業(yè)不能給予更好的發(fā)展前景，不能給予具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的薪資待遇，感情留人就會(huì)成為一句空話。
其次，考慮哪些人是企業(yè)真正需要的人才
什么樣的人是企業(yè)真正需要的人才？簡(jiǎn)單地說，就是如果這個(gè)人離開了，就會(huì)使企業(yè)的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受到制約，或者對(duì)企業(yè)的未來發(fā)展帶來影響的人，這樣的人就是企業(yè)的人才。所以，民企的人才標(biāo)準(zhǔn)，和學(xué)歷、職稱有關(guān)系，但不是絕對(duì)關(guān)系，并不意味著高學(xué)歷就是人才，這和國企有著根本的區(qū)別。
對(duì)人才的界定標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)企業(yè)是不一樣的，受企業(yè)規(guī)模、盈利能力、管理現(xiàn)狀、發(fā)展階段的限制。一個(gè)本科生，對(duì)小微企業(yè)來講，可以界定為人才；對(duì)一些大企業(yè)來講，可能就不作為人才進(jìn)行管理；對(duì)一些科研機(jī)構(gòu)來講，可能你連進(jìn)入的機(jī)會(huì)都沒有。因此，企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況，來進(jìn)行人才的界定。人才界定的過程，也是對(duì)企業(yè)自身定位的過程。
人才界定標(biāo)準(zhǔn)確立以后，還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部情況進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。譬如說，你是個(gè)生產(chǎn)制造型企業(yè)，生產(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)是當(dāng)前企業(yè)最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，也是最為迫切留住關(guān)鍵技術(shù)人才的地方，那么，企業(yè)就必須從制度層面對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的人才加以重點(diǎn)關(guān)注。也就是說，對(duì)同樣學(xué)歷的人員，只規(guī)定生產(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)的為人才，而非生產(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)的不作為人才對(duì)待。
當(dāng)然，我們也清楚，企業(yè)管理是個(gè)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)系統(tǒng)的平衡把握。作為階段性的措施，把生產(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)作為重點(diǎn)，暫時(shí)不考慮非生產(chǎn)研發(fā)系統(tǒng)是可以的，但不能長(zhǎng)期這樣下去。可以采取不同的策略來處理，也就是給予差別化的薪資待遇，具體級(jí)差可根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行確定。
第三，如何讓人才既能留得住又能干得好
企業(yè)所制定的人才制度，不是針對(duì)哪一個(gè)人的，也不是針對(duì)哪一個(gè)系統(tǒng)的，而是從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，來系統(tǒng)地考慮這個(gè)問題。因此，完善的薪酬制度和人才激勵(lì)措施，不僅體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)是不是真正重視人才的問題，也是既能留住人才并能用好人才的關(guān)鍵。
根據(jù)筆者在民企的實(shí)踐，設(shè)立與管理晉升通道并行的技術(shù)晉升通道是非常好的措施。一般情況下，一個(gè)中型規(guī)模的民企，設(shè)立的部門越少越好，管理層次越少越好，這也就是說，管理職位是有限的，如果大家都去走管理這一條通道，得到提升的畢竟是少數(shù)。以此，設(shè)立技術(shù)晉升通道是十分必要的，不做管理不當(dāng)干部，一門心思搞研發(fā)，這樣可以拿高薪。
這里說的技術(shù)晉升通道與管理晉升通道并行，并不是形式上的并行，而是必須建立單獨(dú)的、相對(duì)應(yīng)的薪酬制度，來保證這一通道對(duì)人才的吸引力，否則這一通道的建立就沒有任何意義。譬如說，從見習(xí)技術(shù)員開始，到技術(shù)員，到助理工程師，到工程師，到主任工程師，到高級(jí)工程師，再到資深工程師，從工程師開始，就對(duì)應(yīng)管理晉升通道的副科級(jí)待遇，逐級(jí)上升。
要做到人才能夠留得住并且干得好，就要建立技術(shù)職務(wù)的定期考核聘任制度，對(duì)納入該系統(tǒng)的人才進(jìn)行定期考核評(píng)價(jià)。可采取兩年或三年任期制，任期屆滿，技術(shù)職務(wù)自動(dòng)解聘。在任期之內(nèi)，以半年或年度為周期，進(jìn)行定期考核評(píng)價(jià)；任期屆滿，進(jìn)行全面考核評(píng)價(jià)，決定是否繼續(xù)聘任。
說了以上這些，是因?yàn)榭傆X得民企不易，民企老板不易。不易歸不易，如果認(rèn)識(shí)不到外部形勢(shì)的這些變化，認(rèn)識(shí)不到人才個(gè)體的真實(shí)現(xiàn)狀，在用人上不去轉(zhuǎn)變觀念，甚至還存在忽悠的想法，那就不是企業(yè)想不想做百年老店的問題了，很可能眼前的日子都維持不了多久。人才決定企業(yè)未來，這是需要正視的大問題。
——摘自 網(wǎng)絡(luò)
