誰的職場不委曲，比起委曲求全，更要“委曲不全”。
前些日子，人民日報推薦《善待你所在的單位》一文火了，在“珍惜單位”下有一條叫“珍惜關系”，里面寫到：
單位的各種關系一定要珍惜，寧可自己受委屈也盡量不爭高低。
一個人只有能夠處理好和自己有工作關系的關系才叫能力。
首先，人是社會關系的總和，社會關系的好壞直接決定、或者強烈影響了一個人的幸福感，這也是著名的哈佛大學“幸福力76年跟蹤項目”的研究成果：
“最終決定內心是否有充足幸福感的，是我們與周圍人之間的關系。”
但是，“單位的各種關系一定要珍惜，寧可自己受委屈也盡量不爭高低”，是真正意義上健康的職場關系嗎？誰的職場都有委曲，但以“委曲求全”來整理內心秩序的方式，對嗎？
一、為什么不能沉醉于“委曲求全”？
我的兩個師妹即將從大學畢業，最近這段時間她們在不同的公司實習，實習期間我聽到最多的感受就是“委屈”，而大多數時候，她們都選擇了“委曲求全”。
說實話，那些讓她們委曲求全的事情，聽起來都是芝麻綠豆大的小事，但是新人的世界就是瑣碎和芝麻，他們很難“見山不是山”。
別說職場新人，就連很多職場老人，沉醉在自我營造的這種“自我犧牲、顧全大局、舍小為大”情緒里的人，其實不在少數，可問題是，這樣的情緒只會在他們職場的認知底層中埋下雷，如果用這樣的認知方式面對工作，未來的職場路會“自我添加”許多苦難。
所以，首先第一點就是要告訴自己，我不能沉醉在這種情緒，我得出來。為什么“委曲求全”不值得沉醉？
首先，“委曲求全”的關系不健康，“公平”感會讓你內心失衡。
無論是上下級相處，還是同事之間，覺得自己委曲求全的人，有兩種情緒：
第一種，是自我感染、甚至是自我感動。人本身的“公平感”成了這種自我感染情緒的犧牲品，但公平感并不會因為這種“自我沉醉”而消失。
“覺得自己委曲”和“覺得應該被公平對待”是對立的，對立讓人內心秩序混亂，相當于雙標，犧牲一種標準硬去接受另一種標準，這種給個人情緒埋下隱患的做法，容易在日后引起情緒大爆發，不長久，有危險。
第二種，是自以為是的自我優越感，其核心是“顧全大局”，他自己首先覺得自己的行為是“顧全大局”的表現，同時他可能覺得大家都會認可他的“顧全大局”，類似于一種補償心理，從“委曲”到“優越”。
兩種情緒的交織，打破了情緒的平衡點，人會感到糾結。
帶著這樣擰巴情緒的人，何談處理好自身和工作、和同事的關系，繼而說如何維持良好、健康的職場交往呢，就很難。
第二，以“委曲求全”為代價建立的關系網太脆弱，不值得握住不放。
前面提到了哈佛幸福力的研究，這個項目的研究成果里說到，“好的人際關系，可以保護我們的大腦，但關系的質量比數量重要。”
質量之所以重要，是因為質量背后是一個人的真實感受的累計。真實感受一旦和“委屈”和“爭高低”這樣的字眼搭配，可想而知，背后的不和諧。
讓你感覺“非常委屈”和“想要爭高低”的關系，是不和諧的，本身有多脆弱，不言而喻。這樣的關系確實值得珍惜嗎？用“內心的委曲求全”換得“表面的和平共處”，意義有多大？
況且，職場關系不是一成不變的，一直憋屈容易讓人當成軟柿子。
我有個伯伯是公務員，快退休了，他說退休之后是可以返聘，家人怕他退下來以后會不適應，所以就說“返聘回去繼續工作，也很好啊”，結果他說，“還是不去了，以前都是我的下屬，現在變成我的領導，變成別人指點你了，不好。”
想想看，公務員這種相對固定的職場關系都是這樣，大部分的職級關系都不是一成不變的，合作本身充滿變數，在變化里做動態決策，而不是讓自己處于弱勢姿態才是正確的選擇。
況且，總是瞻前顧后，怕得罪這個、惹了那個的人，活得太憋屈。憋屈一次兩次，你可能還能忍，但是時間長了，別人把你當成軟柿子，遇事就推給你，當“背鍋俠”有什么意思？
孔子說“以直報怨”而非以德報怨。有時候，人活得自我一點、真實一點，并沒有什么錯。
二、是真的“委曲求全”？“感受層”之上的“戰略層”是什么？
湖畔大學的梁寧老師在產品思維課程里講過，用戶體驗分為5個層次，最下面是感知層，最上面是戰略決策層。
如果一段關系是一個產品，那么感知層的量變，必然能在一定程度上引起戰略決策層的質變。
一段關系本質上就是關系的體驗，你希望這段關系在你的人生中充當怎樣的戰略角色？這是問題的本質。
往下，你就要從細節入手，剖析得失：
1.你要和某個人締結怎樣的戰略關系？你想怎么締結？
2.你在這段關系里得到過什么樣的感受，哪些感受推動你持續經營，這些經營的動作是不是最終推動你朝著你的戰略目標前進？
3.相反的，哪些感受阻礙你和他人締結更深層次的連接，這些阻礙動作是不是最后會促使你改變最初的戰略定位？
問題沒有標準答案，意味著每個人有自己的選擇。比如說，
有些人即便感受很差，但是他能忍，因為他覺得這和戰略層目標比起來，不足掛齒，有些人則相反，覺得感受層面都不好的話，還談什么戰略層，拒絕深入，以至于最后放棄戰略目標。
所以，在這里，是不是要“委曲求全”、“不爭高低”，不能光看感受層面，更要看你在這段關系里的戰略層目標：
你希望獲得什么，而當下的感受是正向還是負向影響著你的戰略決策層？2種情況：
1.如果你要得到的是戰略層的勝利，當下的感受層不夠美好的話，你能不能忍？這種忍耐可能就是以“委曲求全”的外表出現的，你能不能接受？
2.如果有些事情你必須要“委曲求全”，但是你本人又受不了這種感受層的折磨，你舍得放棄曾經定下的戰略決策層目標，而聽從自己的感受嗎？
曾經聽過一個阿里巴巴的例子。
兩個團隊的頭兒A和B為了爭一個項目，在辦公室“對峙”了兩個小時還難分高下，兩個人都沒有想輕易松口的意思，可是最后，A因為B是“團隊新人”而選擇退出了。
想想，A、B起初會那么奮不顧身，都因為身后有團隊，他們要對團隊負責最好的方式當然是拿業績說話。事實上，兩個團隊的實力相當，如果憑本事，其實誰爭取到那個項目都說得過去，但是退出的A不是因為“實力”，而是因為B是團隊新人。
委屈嗎？這樣的做法算不算“委曲求全”？
很多人知道這個理由可能會替A鳴不平，回去后怎么和團隊成員交代，這是“委曲求全”啊，但當事人是這樣想的嗎？
一個大項目跑了，A可能也不好受，但是他并不委屈。當時參會的除了爭執的雙方，還有人資總監，在看到雙方爭執不下的時候，這位總監把A叫到一邊，跟他說，這個項目應該給B。
A一聽當然就不樂意了，我前面辛辛苦苦在爭，你又不是沒看到，現在跟我說這種話？人資總監接著說，B是團隊新人，這個項目對他帶領的團隊來說，拿得下，他未來一年能活下來，拿不下來，可能就是生死問題，但這個項目對你們團隊來說，是增加業績，但還談不上生死。你想想你剛到公司的時候，是不是也有“老人”這樣扶你一把，你才走到今天？
A楞了一下，說我確實沒從這個角度考慮過，那給他吧。
有人說這就是阿里巴巴一直傳達出的“阿里味兒”——老人自覺帶新人上路，替他人著想的能力。
很多時候，表面看起來的“委曲求全、顧全大局”其實不是那么回事，A會同意退讓，是阿里的價值觀給了他理順內心秩序的充分必要條件，而這個也是他可以名正言順拿回自己團隊的理由，他們信奉這樣的價值觀，就能和自己、和團隊達成共識。
項目是一個具體的事，“爭高低、受委屈”在感受層面，價值觀則是在戰略決策層。很多時候，感受層面是為戰略決策層服務的，感受層面不那么美好的體驗，在戰略決策層未必是不好。
這個例子里，A的感受層面可能有“爭輸了、放棄了”的感受，但是他的決策層卻是“阿里味”在支撐他，他愿意放棄感受層面的“輸”，而選擇戰略層面的“贏”，別人眼里的委曲求全，并沒有撼動他堅持的價值觀取向。
所以說，不管是我們自己的感受，還是外人眼里的評價，有時候“委曲求全、不爭高低”并不是事情的本質，而人最怕的是自己給自己設套，拿感知層的東西去理解戰略決策層，然后在自我渲染里欲罷不能。
同樣，我們遇到很多事情，在判斷外物的時候，你眼里的委曲也許在別人那里根本無所謂，所以也別著急給其他人下結論或者戴帽子，多想想，想清楚再判斷在決定。
三、處理“委曲感”的方式，是一個職場人成熟與否的標志
什么情況下人會覺得委屈，大部分時候，付出了沒有回報，或者即便有回報，但不是期待中的、想象中的回報，人就會感到委屈。
回想自己為一件事情、一段關系付出的種種，再對比當下遭受的待遇、自己的所得，不平衡感就出來了，這種不平衡讓人感覺難受。
但是，面對委屈，“委曲求全”只是一種方式，你還可以有很多其他選擇。比如溝通，比如直面，甚至是直接“撂挑子走人”，有這么多的方式你不選，卻選擇了自我感動的“深明大義”，還為自己負面情緒“添磚加瓦”，在我看來沒有必要。
把讓你難受的事情分析清楚、拆分明白，面對讓你難受的人，想清楚到底哪一點觸碰了你的底線，表達出來。好的溝通都是把前期的“不理解、不認可”變成了別人的“感同身受”，但人最怕的，就是因為這些可能產生的不愉快而放棄良性溝通，轉去“委曲求全”模式。
“委曲求全”讓你“自我感動”又難以“自我和解”，最得不償失。碰撞不可怕，“內心戲”才可怕。
最后，理想的工作狀態是，溝通好了、工作做了、人不受窩囊氣，信任建立了。但真相是，任何一種工作，委屈都是存在的，妥善地面對它，是一個職場人走向成熟的標志。
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