案例分析：原帖：
在與管理者討論時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很普遍的現(xiàn)象：幾乎所有的管理者都會(huì)認(rèn)為管理是向下，而負(fù)責(zé)是向上的。如果你問(wèn)大家，你向誰(shuí)負(fù)責(zé)？你得到的答復(fù)一定是，我們向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；你問(wèn)大家，你管理誰(shuí)？那么結(jié)果也一定是我管理下屬，但這個(gè)答復(fù)是錯(cuò)誤的。
管理的對(duì)象是誰(shuí)？一直都是一個(gè)似乎明確但又非常不明確的問(wèn)題，很多人都認(rèn)為這是一個(gè)常識(shí)性的問(wèn)題，不需要過(guò)多的探討。
“向上管理，向下負(fù)責(zé)”這樣的思維定式帶來(lái)了許多問(wèn)題。它導(dǎo)致對(duì)于管理者的社會(huì)義務(wù)和管理者的責(zé)任之間出現(xiàn)沖突，更不知道什么樣的社會(huì)反應(yīng)才是正確的反應(yīng)以及管理者應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)。我覺(jué)得應(yīng)該修改我們的管理思維定式，正確的管理思維應(yīng)該是：向下負(fù)責(zé)，向上管理。
向上管理：管理自己的上司
我們知道，管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的上司手上，這也是由于管理的特性決定的。因此，當(dāng)你需要進(jìn)行管理的時(shí)候，你所需要做的就是獲得資源，這樣你就需要對(duì)你的上司進(jìn)行管理。我們可以這樣定義向上管理：“為了給你、你的上司和公司取得最好成績(jī)，而有意識(shí)地配合你的上司一起工作的過(guò)程”。所以，向上管理的內(nèi)容就包括：第一，適合彼此的需要和風(fēng)格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依賴、誠(chéng)實(shí)和信任。
建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系。向上管理的核心是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系，好的工作關(guān)系是由五個(gè)方面組成的，這五個(gè)方面缺一不可，它們是——
和諧的工作方式：和諧的工作方式要求能夠采用雙方接受的形式處理問(wèn)題、交流看法并明確各自的職責(zé)，這種關(guān)系類似于團(tuán)隊(duì)中各成員的關(guān)系，每一個(gè)人的角色是不可替代的，各自更關(guān)心的是榮譽(yù)而不是權(quán)力，更關(guān)心的是責(zé)任而不是地位，各自更注重互補(bǔ)性而不是彼此的差異。
相互期盼相互期盼對(duì)于提升各自的能力和管理效果是最關(guān)鍵因素。在多數(shù)情況下，得不到好的結(jié)果是因?yàn)楸舜说牟焕斫夂褪钪杏幸痪浜芰餍械脑挘?ldquo;因理解而分手”，這句話我倒是覺(jué)得大家誤會(huì)了，人們?nèi)绻驗(yàn)槔斫舛质郑敲淳鸵馕吨诤献鞯拈_(kāi)始并沒(méi)有很好地交流各自的期望，等到能夠理解各自的期望的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法達(dá)成對(duì)方的期望，結(jié)果只好分手。在與上司的配合中，非常重要的是能夠經(jīng)常了解雙方的期望，并通過(guò)不斷的提升期望來(lái)提升各自的能力，一旦形成這樣的狀態(tài)，雙方都會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方是一個(gè)最好的參照物，各自會(huì)不自覺(jué)地拉伸自己的期望，使得各自都逐步上升到一個(gè)新的高度。
信息流動(dòng)組織管理中最困難的是組織信息，一個(gè)組織所要傳達(dá)的信息是隱性的，同時(shí)組織信息本身又是組織狀態(tài)這個(gè)系統(tǒng)的描述，所以，管理不好組織信息是組織失控的根本所在。因此，向上管理的一個(gè)重要層面就是信息流動(dòng)，這里包含這樣一些問(wèn)題：組織信息的正式傳遞；組織信息的過(guò)濾；組織信息的發(fā)布；組織信息的溝通方式：“意見(jiàn)領(lǐng)袖”；組織信息的形成與控制。在這些所有的問(wèn)題中，是由一個(gè)要素貫通的，這個(gè)要素就是你與你的上司之間的信息流動(dòng)。所以，你們之間的信息交流是否順暢就顯得很重要了，所以一定不要借助第三者來(lái)傳遞信息，更不要對(duì)信息有所保留，這樣都會(huì)傷害信息流動(dòng)。
誠(chéng)實(shí)與可靠下屬與上司之間只能用一種狀態(tài)來(lái)描述，那就是誠(chéng)實(shí)與可靠。記住向上管理是一個(gè)相互依賴的關(guān)系，是配合和協(xié)助的關(guān)系。很多情況下，下屬要不讓上司覺(jué)得難堪：事前警告他（她）、保護(hù)他（她），以免其在公眾前受到屈辱；永遠(yuǎn)不低估他，因?yàn)楦吖罌](méi)有風(fēng)險(xiǎn)，低估會(huì)引起反感或者報(bào)復(fù)。
合理利用時(shí)間與資源對(duì)于下屬而言，上司的時(shí)間和資源就是你要爭(zhēng)取的內(nèi)容。時(shí)間的意義在于可以讓信息流動(dòng)順暢，可以感受各自的期盼，時(shí)間最好的作用是能夠帶來(lái)機(jī)會(huì)，一個(gè)可以信任的機(jī)會(huì)。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每一個(gè)上司都希望他能夠?yàn)楣镜墓ぷ靼l(fā)揮作用，很多時(shí)候我們忽略了這一點(diǎn)，很多管理人員很得意于自己獨(dú)自解決問(wèn)題，很自豪于自己完成任務(wù)，但是他沒(méi)有想到，也許借力會(huì)有更好的效果。記得有一個(gè)小故事說(shuō)一個(gè)5歲的小孩與媽媽一起到一家店買東西，老板很喜歡這個(gè)小孩，就對(duì)他說(shuō)，你可以自己拿些糖吃，這個(gè)小孩卻怎么也不拿，結(jié)果老板自己拿了一把給了他。回家的路上，媽媽問(wèn)小孩為什么自己不拿，小孩說(shuō)，我的手太小了，我自己拿的一定少，大人拿的會(huì)多很多。盡管不那么準(zhǔn)確，但你與上司的資源正是同樣的道理。
向上管理，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是發(fā)現(xiàn)上司的長(zhǎng)處，盡量避免上司的短處；自問(wèn)：“我／我的下屬怎樣做才能使上司的工作順利進(jìn)行？”
分析：(冰點(diǎn)↓)
不能只是說(shuō)向上管理，向下負(fù)責(zé)。
向上管理/向下管理/自我管理，并行；
向上負(fù)責(zé)/向下負(fù)責(zé)/以身作則，并行。
不可以單單說(shuō)向上管理或和向下管理，管理，是多方面，全方位的，只要是合理的，只要是該做的，都可以去做；
管理時(shí)，不要越位，不要越權(quán)，橫向多溝通/多交流，縱向多培養(yǎng)/多培訓(xùn)。
對(duì)上要負(fù)責(zé)，對(duì)下要負(fù)責(zé)，自己也要以身作則，也不能是只從單方面或某個(gè)層面理解。勇于負(fù)責(zé)，是團(tuán)隊(duì)管理者的優(yōu)秀品德，對(duì)自己所轄區(qū)域/職責(zé)范圍內(nèi)的一切事務(wù)，皆要全盤負(fù)責(zé)。
對(duì)上負(fù)責(zé)，對(duì)下負(fù)責(zé)，對(duì)自己要負(fù)責(zé)，這些內(nèi)容要比向上管理向下管理還要重要，負(fù)責(zé)任的同時(shí)，也樹(shù)立了良好的榜樣。
做管理工作，要有全面的思考問(wèn)題的意識(shí)，考慮問(wèn)題全面些，更深層的避免一些隱性問(wèn)題的發(fā)生。
——摘自網(wǎng)絡(luò)
